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【經營管理】海底撈前高管揭秘:我們這樣運營顧客

日期:2020-11-18    來源:何姍 | 勺子課堂

海底撈創始人張勇說:顧客是一桌一桌拉來的;

 

西貝創始人賈國龍說:顧客是公司存在的基礎;

 

胖東來創始人于東來說:心里沒有顧客,供什么財神都沒用。

 

不難發現,頂級企業的笨功夫都是從顧客開始的...

 

門店客流量時多時少?

 

上了全套會員系統,但顧客活躍度寥寥?

 

做活動的時候有人來,活動結束后很快無人問津?

 

顧客是誰?顧客在哪?顧客來不來?是餐飲行業直擊心靈的三個問題。“留住顧客”是餐飲行業一句正確的廢話,把它務實落地后,它應該被翻譯成“運營顧客”,從這個角度來考慮問題,商家就會發現,前面還有無數的任務要做。

 

如果我們回看那些在市場競爭中存活下來的品牌,除了顧客對于其產品、服務、環境、性價比的基礎認同,還有一個很重要的因素,就是它們都擁有運營顧客的意識和能力。在一開始創始人往往親力親為,直接面對顧客的各類反饋并進行快速改善迭代,從顧客角度出發,加上過關的情商和判斷力,那么門店很容易往下走。

 

但在接下來的擴張過程中,創始人會漸漸發現自己的運營能力上限,開到三家店、五家店、十家店的時候,管理者或管理團隊是否還能夠一樣在最前線把握消費者的動向、進行“貼身”運營?如果說網絡游戲可以以上帝視角縱觀全局,那么餐飲游戲中所有人都是玩家,也都要面對自己的能力邊界。

 

所以從反方向進行思考,如果有工具和方法論能夠突破個人能力的邊界,那么規模性的客戶運營似乎就有可能實現。前海底撈CIO施琦與我們回顧了海底撈的發展歷程,在創業的前1718年里,海底撈的門店運營主要還是靠“人”,那個時期依靠師徒制開了不到100家門店,一個師傅3年里萬里挑一、言傳身教、帶出自己的徒弟,近20年里也就能帶出6代徒弟,上限就在那里。六年多前施琦加入海底撈后,開始了體系化、工具化的搭建工作,一線經營人員能夠更準確地提供服務,也有更多門店可以更輕松地取得更好的服務口碑,從A級店長才有拓店資格、到現在有更多的員工能夠多點開花、各處開店,海底撈在“顧客運營”上的效率化革命讓它進入了新的發展階段。

 

全程見證并參與了海底撈顧客數字化運營體系建立的施琦與我們分享了留住顧客的5個重要抓手,以及其中容易犯下的戰術和戰略錯誤。

 

 

抓手一: 

 

新顧客的復購   

 

這是顧客留存極其重要的一步,大多數餐飲門店,尤其是新創品牌或中小品牌共同要面對的問題是,回頭客是誰、回頭客有多少。施琦表示一家新店開業,100個前來的顧客里,有少部分鐵定回頭的、少部分鐵定不再光顧的,但其中絕大多數是可來可不來的中間派,這些人是商家要抓住的重要人群。

 

針對這群搖擺的大多數,以往沒有輔助工具的情況下,大多數商家只能每天看著顧客總數,通過結果數據來觀察流量變化,但卻很難每次都快速捕捉到同一個人是否復購,他們面對的是50%以上不會再來的客人和極低的復購率。這就是為什么人們總說選址決定了一切,因為當門店無法掌握自己的顧客走向時,穩定又豐沛的天然客流就成為了商家極度依賴的,但成功的選址不容易復制,幸運兒搭上了街區或者商業地產的快車蹭到了流量,不幸的多數則看著客人時多時少焦慮倍增。

 

吸引顧客第二次復購的兩個重要動作  一是識別新顧客,這在小程序點單、會員系統等大量普及的今天,已經為商家提供了大量工具;二是給顧客提供低門檻、高價值的利誘,其手段包括新人滿減券、折扣券等等,但需要額外注意的是,這時候不要強調炫酷的玩法和復雜的積分系統,而是應該讓消費者毫無壓力地愿意再次前來嘗試,并且感到真正的劃算。

 

這一點上做得出色的商家,往往能夠將留存率提高至少兩倍、更有甚者多達五六倍。但這也只是顧客留存大循環的剛剛開始。

 

抓手二: 

 

顧客的第三、四次復購   

 

在顧客完成第二次購買后,第三、第四次可能會更順理成章一些。但對于商家來說,并不能松懈,顧客接下來的兩次復購依舊是關鍵的留存轉化期,也就是說依舊存在著顧客流失可能性。在這里,施琦的建議是,不要著急引入積分等復雜機制,而是推薦向游戲行業學習,比如說引入新手任務式的概念,設計比前一個抓手稍微高一些的門檻,比如說買三送一的奶茶“挑戰賽”,隨著飲品的圖標在手機屏幕上一一被點亮、消費者即可得到獎勵,視覺和操作上非常直觀、門檻也并不算高。

 

綜合來說,頭兩個抓手相對來說,商家操作難度并不算大、對人工和設計的需求也不太高,而效果上則是最容易事半功倍的,但這些手段都不是一蹴而就、用完就算的,它的核心是運營而非推出,測試反饋、分析數據、不斷改良、豐富花樣,商家要有長線運營的意識,也需要開始培養長線運營的能力。

 

抓手三: 

 

增加活躍老顧客數  

 

一般門店開業3-6個月后,開始有了老客戶的原始積累,此時如何穩住這一批人,成為了商家接下來的長線工作重點,施琦認為這時候正是積分制、勛章制、等長期福利設計起作用的時候。

 

長期福利一般分為兩個大類,一是星級制度,消費者的星級會根據消費頻次、消費額等有升降的可能性,它更加適合門店運營1-1.5年的早期階段;二是等級制度,只升級、不降級,它更加適合運營1.5-2年以上、顧客群體更加穩定的時期。

 

當然,作為反復前來的老顧客,雷同的運營方式勢必引發負面評論,一招鮮吃遍天在顧客運營中并不適用,施琦再次從游戲設計上吸取經驗,建議“多系統設計、小步驟迭代”,多套系統、多種玩法、多個支線同時起作用,讓顧客在不同的“成長階段”擁有不同的“成長體驗”。

 

以上的三個抓手,它的手段基本離不開“利誘”兩字,只是將目標顧客群體做了細分而已。  施琦強調,商家在操作各類玩法時應該反復提醒自己營銷的局限性,不可忽視顧客最基本的品牌認同,其實依舊來自于口味、環境、服務和性價比這四個基礎。

 

抓手四: 

 

老帶新裂變  

 

做一波活動來拉新,這是很多商家對裂變的理解,這實際上是對裂變的誤解。拉新和留存哪個更重要?

 

施琦認為,留存才是基礎。  畢竟正餐3公里輻射、快餐1公里輻射、飲品店500米輻射,一家門店的影響范圍是有限的,拉新不是決定性的,重要的是留住身邊人。他使用漏斗做了比喻,上寬下窄的結構,窄處收緊才能蓄水,蓄水過了平衡點后就能吸引純增量的美好未來;窄處如果放寬,上方任憑人潮多么洶涌也只會很快付諸東流。

 

團購曾經是一個老帶新裂變的手段,在“百團大戰”“千團大戰”的時代,大量商家放出了適宜多人前往的優惠套餐,但后來發現,流量都是平臺的,商家只見到人來人往,活動結束后顧客不見蹤影;消費者揣著貪便宜的心到了門店,卻拿著老饕的高標準評判門店,商家自身的缺陷被無限放大、傳播,最終敗壞了口碑。

 

所以,老帶新裂變的目標,是裂變出更多的老顧客。如何接住新顧客、轉化新顧客、把他們轉變成老顧客,才是這整個裂變活動的終點,或者說,讓裂變活動成為一個沒有終點的良性循環、可持續地往下發展。

 

抓手五: 

 

了解顧客真實需求,提供合適的產品和服務  

 

前面四個抓手都是戰術,最后的這個抓手則進階到了實質。這個抓手的名字,其實看上去和“顧客運營”一樣,都像是一句空話。顧客對產品和服務的需求都是不停變化的,商家是否真的能夠及時了解并及時調整策略?很多人是無法給出答案的,因為他們只知道“去年顧客的真實需求”,它們來源于過往經驗,而在現在的市場上是否適用,卻只能依靠滯后的結果來“審判”。

 

餐飲行業是生產制造+連鎖零售+服務業的復雜綜合體,它的方方面面組成了顧客的綜合感受,其中拆分出來就是幾十個著力點,變哪個、變多少,最后又回到了文章開篇的故事,老板繼續作為公司的天花板。當外部市場已經在急劇變化中時,瘋狂拍腦袋做決策的老板必然會犯錯,當錯誤出現在了最致命的時刻或者部門的時候,品牌會很快陷入被動。

 

所以如何把握顧客真實需求?施琦提供了四個方向:

 

1.規模化,了解盡可能多的顧客;

 

2.及時性,一年多次調研、實時把握動態;

 

3.準確度,避免簡單的問題設置和調查來源;

 

4.高頻次,與客戶的接觸機會盡可能多。




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